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    實現供給平衡TRW Automotive實施的SCM案例

    2014-3-15 10:59:00 來源:網絡 編輯:56885 關注度:
    摘要:... ...
    執行概述

      作為全球10大汽車供應商之一,TRW Automotive在不斷努力改進其所有方面的業務。2003年,TRW的董事會決定將實現客戶需求與公司有效供給之間的平衡作為關鍵戰略目標。為了實現這個目標,高級管理層選出物流、原材料管理、采購和信息系統開展了一場富有挑戰性的遍及整個公司的運動。

      挑戰。通過一系列收購,TRW發現自已擁有了一個由許多企業資源規劃(ERP)系統、大量協議以及手工和自動流程所組成的供應鏈。它的采購工作包含數以千計的供應商和數以萬計的零部件號,而這些零部件號又在各種不同的ERP系統實行非集中式管理。

      解決方案。運營部提出的業務需求是將單一、簡化的B2B供應鏈可視化解決方案集成到世界各地的工廠之中。在經過全面評估之后,TRW選擇了Infor,因為Infor對汽車工業和相關技術有著深入的理解。Infor和TRW一起實施SupplyWEB,為TRW提供全面的工具包來管理該公司的供應鏈,并向精益制造邁出了一大步。

      實施。TRW充滿挑戰的實施計劃包括在18個月的時間內使80家工廠改用SupplyWEB。在某些階段,同時實施的工廠最多會達到17家。

      在整個項目中,SupplyWEB會自動生成成績報告,以便跟蹤項目進度。通過這些報告使項目負責人可以監控并督促工廠提供真正的、基準業務決定因素。每個參與項目的人都可以訪問到來自SupplyWEB的同樣的最新精確數據。

      結果。今天,大約有80家遍布北美和歐洲的TRW工廠、3,800個供應商和60,000個零部件號是通過SupplyWEB來管理的。可衡量的收益。利用SupplyWEB,TRW縮短了庫存時間、減少了絕對庫存并降低了額外運費,從而在9個月之內實現了項目投資回收。另外,TRW還對業務過程進行了重大改變,引入了針對供應管理的外拉方針和精益制造技術。

      I、快照:在實施SupplyWEB之前的TRW

      像其它汽車供應商一樣,TRW受到了不斷消減成本的壓力。更有效地利用流動資金是保持成功的關鍵。到目前為止,它一直致力于降低庫存維護成本,并與供應商一起開展創造性的試驗。TRW嘗試了在一個點上接受其供應商的交貨。同時,TRW在其工廠內推行了精益制造方針。早期指標顯示,如果這些方針在整個企業內實施,那么就可以實現巨大的節省。

      TRW是一家近年來通過收購而迅速成長起來的分散型企業。每次新收購都會帶來不同的采購習慣。由于缺乏統一的標準系統或沒有工具來管理它,所以這會使采購工作變復雜。它包含大量的流程、協議、“連接器”、數據格式和軟件應用程序,而軟件應用程序又連接了由TRW信息系統小組所維護的幾十個不同的企業資源規劃(ERP)系統。

      同時,TRW的很多供應商并不利用電子通信方式(例如電子數據交換,EDI)或互聯網來管理原材料轉移。

      信息系統小組已開始引入基于互聯網的采購系統來解決這些問題。雖然這些有限的實踐已強化了信心,即這種類型的技術有助于簡化TRW的供應鏈,但是,若要避免進一步分割部件補給過程,IS、物流和采購之間還必須建立緊密的合作關系。

      由TRW的COO牽頭的聯合工作組決定暫停各種試驗。接下來的任務將不再是許多毫無關系的技術項目,而是一場遍布整個企業的運動。

      II.實施SupplyWEB

      TRW的供應可視化工作組特別喜歡某個供應鏈管理供應商的功能,這個供應商就是基地設在亞特蘭大的Infor。在汽車供應鏈行業處于有力地位的Infor擁用豐富的行業知識,它的產品特別適用,而且它在支持和服務方面的聲譽也是無與倫比的。但是,在最初的評估中,Infor提供了一種傳統的完整系統實施方式,而不是針對其產品的托管服務模型。這被認為是一種重大缺點,并幾乎使Infor喪失候選資格。Infor后來向TRW提供了創新的解決方案,即與第三方IS服務伙伴合作,由后來操作它的SupplyWEB軟件。Infor可以向TRW提供完全托管的ASP環境;基于這個模型,TRW慢慢接受了SupplyWEB。

      III.快速、受控、成功的實施

      在所有東西都準備好之后,Infor和TRW現在可以制訂充滿挑戰的實施計劃了。在該項目中,每個月最多會有17家工廠上線。每家參與的工廠都會獲得它必須達到的、非常清晰的、基于業務的績效衡量標準。每家工廠的績效都會根據每個零部件號的最小/最大庫存范圍以及其它的詳細衡量標準而獲得不滿意、一般或實現目標的評級。

      Infor對于TRW項目的高層領導支持給出了最高的評級,其中包括它的全球和歐洲高級主管。在項目開始后的2個月內就提供了兩個ERP接口,這使得69家TRW工廠可以將它們的SAP和QAD ERP系統接入SupplyWEB。

      為了確保成功,TRW為包括各個業務分支機構在內的整個公司的人員都定義了清晰的組織角色。TRW全球項目負責人確定了各個層面上的實施倡導人。每個分支機構和工廠都至少有一名倡導人來負責他或她所在單位的實施工作。

      每家工廠都有6個月的時間來改用SupplyWEB,其業務績效目標,如果實現的,是節省經濟支出。

      由TRW和Infor開發的附加工具使SupplyWEB可以自動提供數據來報告各個零部件號、工廠和分支機構績效。通過分析SupplyWEB數據,TRW的人員可以輕易確定執行不力的區域。在實施過程中,Infor訪問了一些執行不力的工廠,以求排除潛在的困難,例如ERP數據中存在錯誤。

      TRW通過開設有效的培訓課程而進一步加快了實施速度。這包括教員培訓活動和通過互聯網進行的計算機輔助培訓(CBT)。

      IV.快速投資回收

      SupplyWEB在TRW很快就收到了成效!在項目啟動9個月之后,TRW達到了投資回收點。利用SupplyWEB,TRW還向精益制造邁出了一大步。該解決方案使TRW由幾乎無外拉式采購轉變為25%的零部件號靠外拉。這是通過SupplyWEB的電子看板和供應商管理庫存(SMI)模塊實現的。TRW還在整個企業內推行更加標準化的采購方式。Infor和TRW在短短的18個月內成功地實施了80家工廠。

      硬性收益

      TRW的庫存發生了巨大的變化。TRW和Infor根據實時客戶需求來跟蹤庫存,即所謂的“庫存天數”(DOI)。DOI的定義是滿足未來14天發貨要求所需的原材料的平均流轉天數。TRW曾保守地將SupplyWEB對降低DOI的直接影響估計為20%。TRW庫存天數的總體降幅超過了該目標。

      投資回報是通過多個方面實現的。TRW在項目開始后的短短12個月內就顯著降低了絕對庫存。在項目開始后的10個月內,額外運費得到了大幅度消減。消滅傳真并廢棄以前用于EDI的增值網絡(VAN)也節省了大量開支。

      SupplyWEB還幫助TRW將其精益制造方式擴展到供應鏈之中。在實施SupplyWEB之前,不準確的計劃經常將發貨時間壓力推給工廠。在實施該項目之前,只有不到1%的TRW零部件號是外拉的。這個比例在引入SupplyWEB之后快速攀升到25%以上。作為該項目的一部分,TRW培訓其經理使用看板,并為他們提供初始參數的“取消”集合(即適用于特定制造過程和需求模式的看板尺寸)。

      軟性收益

      SupplyWEB的一個主要好處是加快TRW的整個供應鏈中的通信速度。例如,當安全庫存低于規定水平時,SupplyWEB會自動向供應商發出危險警報。供應商隨后可以快速做出響應,從而避免代價高昂的延誤。SupplyWEB會自動將預先發貨通知(ASN)與交貨集成在一起,這對于TRW的很多原材料來說都是首創。

      SupplyWEB為TRW及其供應商提供了統一、精確、最新的原材料轉移信息。該公司目前在使用零部件號數據的供應商那里設有客戶服務代表。TRW工廠經理和業務部副總裁可以分析從所有工廠收集到的相同數據。即使COO也可以定期監控該數據,以評估公司的執行情況。

      另外,借助于SupplyWEB,TRW統一了整個企業內的條形碼標準。該項目成功地將非常復雜而分散的供應鏈轉變成了一個系統。80家TRW工廠參與了該項目,其中涉及9個國家、6種語言、3,800個供應商和60,000個零部件號。SupplyWEB是TRW第一個取得全面成功的、跨業務的、獨立于ERP的系統。

      SupplyWEB的未來應用

      TRW的副總裁兼首席信息官Joe Drouin認為SupplyWEB是后續項目和應用的基礎。

      “從技術和過程的觀點來看,TRW可以利用SupplyWEB提供更先進的決策功能。我們現在已擁有統一的最新供應鏈數據庫,它涉及了企業的大部分部門。這使得我們可以實現附加的商業智能和分析應用,從而推動整個供應鏈的進一步改進”,Drouin說道。

      V.總結

      本項目的關鍵成功因素是:

      I.選擇正確的軟件供應商

      ·選擇可以提供合適的業務功能、特色和服務的軟件供應商。

      ·從軟件供應商哪里獲得執行層支持。

      ·爭取讓軟件供應商參觀執行不力的工廠,以便找出并解決問題。

      II.在TRW內部選擇合適的項目負責人

      ·確定強勢的執行倡導人。

      ·建立由運營和IT人員所組成的混合小組。

      ·確定整個組織的所有層面上的客戶級倡導人。

      III.確定可衡量的項目里程碑和績效級別
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